Design thinking – studium przypadku – The Good Kitchen

Jesienią 2007 roku duńska agencja Hatch & Bloom została poproszona o zaprojektowanie innowacyjnego serwisu zajmującego się dostarczaniem jedzenia dla gminy Holstebro. Po sześciu intensywnych miesiącach pracy powstała firma – The Good Kitchen, zupełnie inna niż dotychczasowe serwisy świadczące takie usługi.

Dania, podobnie jak większość rozwijających się krajów boryka się ze starzejącym się społeczeństwem oraz problemami z tym związanymi. Choroby, zredukowana aktywność ruchowa, osowiałość często są przyczyną niedożywienia u starszych osób, które nie mogą, lub nie mają chęci gotować i jeść posiłków. Szacunki wskazywały, że około 60% seniorów w Danii w zakładach opieki źle się odżywiało, a 20% było niedożywionych. Wynikiem tego były dalsze problemy zdrowotne oraz niska jakość życia osób starszych, a problem wciąż się nasilał ponieważ liczba seniorów rosła i oczekiwała lepszej obsługi.  Aby przeciwdziałać postępowaniu niedożywienia wśród osób starszych duński rząd postanowił sfinansować jedzenie dla około 125 000 starszych osób. Gmina Holstebro złożyła wniosek o dofinansowanie z programu innowacji oferowanego przez Duński Urząd ds. Przedsiębiorstw i Budownictwa, który finansuje gminy oraz ułatwia partnerstwa między nimi oraz firmami projektowymi. Firma Hatch & Bloom podpisała umowę, aby przyczynić się do poprawy obsługi posiłków dla seniorów. Dyrektor innowacyjny Lotte Lyngsted Jepsen szukała rozwiązania przez następne 6 miesięcy.

Zespół Hatch & Bloom zaczął od badania zachowania, potrzeb oraz życzeń seniorów. Członkowie podróżowali z osobami dostarczającymi jedzenie starszym osobom, towarzyszyli im podczas przygotowania posiłku, dodawania składników, przygotowywania stołu oraz jedzenia. Oprócz obecnych klientów badano również osoby w wieku przedemerytalnym, jako przyszłych użytkowników. Dotychczasowy serwis posiłków nie miał świadomości jak ważne dla samych seniorów jest dobre jedzenie, jak doceniają produkty sezonowe czy odpowiednie przyprawy. Brak możliwości decyzji o tym co będą spożywać odbierał im jedną z podstawowych radości jaka im jeszcze pozostawała. Problem był też ze świadomością ludzi o tym, że dostają coś w rodzaju jałmużny, sprawiało to że czuli się jeszcze gorzej. Gdyby pomoc przychodziła od rodziny lub kogoś wynajętego przez nich byłoby to bardziej akceptowalne. Bolesne dla nich było spożywanie posiłków w samotności, ponieważ przypominało im to o rodzinie, której już nie mają, pogłębiało uczucie bólu i depresje. Taka atmosfera nie wpływała dobrze na apetyt seniorów.

Po zgromadzeniu informacji na temat użytkowników projektanci postanowili zobaczyć jak wygląda proces przygotowania posiłków w kuchni. To co zobaczyli tam uświadomiło im, że mają przed sobą kolejny problem do rozwiązania. Pracownicy kuchni kompletnie nie mięli motywacji do pracy, nie było to ich wymarzone zajęcie, było mało opłacalne oraz świadczyło o niskim statusie społecznym. Ponadto krążyły plotki o używaniu przeterminowanej żywności w kuchni, braku zdolności kulinarnych oraz wątpliwej higienie kucharzy. Po przeprowadzonych wywiadach okazało się, że pracownicy, początkowo pełni chęci nie mięli możliwości wykazania się, ponieważ co miesiąc robili dokładnie te same potrawy. Było to rozwiązanie dobre logistycznie jednak demotywujące zarówno dla kucharzy jak i niezadowalające dla klientów.

Aby rozwiązać problem zorganizowano warsztaty, na które zostali zaproszeni przedstawiciele rządu, pracownicy kuchni oraz seniorzy – użytkownicy. Podczas warsztatów zostało sformułowane pytanie:


Odpowiedź na nie stanowiła transformacja kluczowych składowych firmy. Pracowników kuchni na kucharzy, co wiązałoby się ze wzrostem ich prestiżu, morali oraz kompetencji. Informacja o tym co będzie rozwożone w najbliższym czasie z suchego opisu musiała stać się menu – bardziej poetycko nazwane potrawy, automatycznie smakowałyby lepiej. Samochody dostawcze miały być kelnerami, w związku z tym należało zadbać o ich odpowiedni stan techniczny oraz wygląd, aby użytkownicy nie musieli się wstydzić, że można je zobaczyć na ich podjeździe.

Rozpoczęto prototypowanie. Testowano prototypy z obecnymi klientami, tymi którzy przestali już z usługi korzystać, a także z młodszymi, którzy dopiero mięli zacząć. Z wstępnie przeprowadzonych eksperymentów szybko wyciągnięto wnioski oraz przeprojektowano opakowania na bardziej modułowe, z rozdzielonymi składnikami. Dzięki temu klient mógł wybrać czy woli ziemniaki, makaron, czy ryż czy chce zamawiać warzywa, czy woli wykorzystać własne produkty. Ten zabieg dawał w końcu możliwość wyboru seniorom, która na początku została im odebrana.

Aby pomóc pracownikom sprowadzono zawodowego szefa kuchni, który ocenił ich kwalifikacje, doszkolił oraz podniósł morale. Uświadomił kucharzy, że faktycznie mają talent jednak powinni popracować także nad odpowiednią prezencją jedzenia, zadbać o kolory oraz ciekawe podanie. Otrzymali również nowe mundury, które także utwierdziły ich w przekonaniu, że wykonują prestiżowy zawód.

Przypieczętowaniem całego procesu zmiany działania firmy była zmiana nazwy. Serwis noszący wcześniej miano Hospitable Food Service (Gościnny Serwis Gastronomiczny) stał się The Good Kitchen (Dobra Kuchnia). Nazwa prostsza, kojarząca się bardziej z domowym jedzeniem oraz jakością stawiała nowe wyzwanie pracownikom.

Serwis prosperujący już całkiem dobrze został wzbogacony o jeszcze jedną ważną usługę, którą była wzajemna wymiana komunikacji między seniorami oraz pracownikami kuchni. Użytkownicy otrzymywali od „kelnerów” (dostawców) karty komentarzy, dzięki którym mogli zrecenzować posiłek, wyrazić zdanie, pochwalić lub napisać własne sugestie na temat tego co można by poprawić. Dzięki temu zabiegowi seniorzy kolejny raz otrzymali możliwość decyzji, natomiast kucharze świadomość, że gotują dla żywych ludzi, którzy wyrażają opinie, chwalą ich i ganią. Ich praca zyskała większy sens. W kuchni znalazły się również zdjęcia z wizyt domowych, które przybliżały postacie klientów. Seniorom dostarczany był biuletyn który zawierał między innymi informacje o nowych pracownikach i ich zdjęcia oraz informacje o ich urodzinach czy narodzinach wnuka. W ten sposób obie grupy stały się dla siebie praktycznie rodziną. Wszystkie te zabiegi spowodowały wzrost zamówień o 500% już w pierwszym tygodniu. Pracownicy kuchni byli znacznie bardziej zadowoleni i zmotywowani. W rezultacie także klienci byli zadowoleni ze swojej żywności. „Jeśli masz dumę zawodową, będziesz również gotować dobre jedzenie. Dobre jedzenie pochodzi z serca.”, powiedziała Anne Marie Nielsen, dyrektor The Good Kitchen.

Sukces The Good Kitchen został również zauważony poza Holstebro. The Good Kitchen and Hatch & Bloom podzieliły się duńską nagrodą za wzornictwo w zakresie projektowania usług, a także nagrodą za innowacyjność w 2009 roku dla samorządu lokalnego w Danii.

https://hatchandbloom.dk/portfolio/holstebro-municipality/

http://www.servicedesigntoolkit.org/cases-good-kitchen.html

Design thinking, czyli myśl jak projektant

Powyższy schemat to model „Design Thinking” ze Stanford d.school, czyli szkoły designu.

Czym jest Design Thinking?

W tłumaczeniu to po prostu „myślenie projektowe” lub „myślenie jak projektant”. Pozwala projektantom zrozumieć potrzeby użytkowników, rozwiązywać problemy społeczne, biznesowe a nawet zmieniać podejście do otaczającego nas świata i własnych problemów.

Dlaczego o tym piszę?

Przyjaciółka namówiła mnie ostatnio na wzięcie udział w warsztatach organizowanych przez Pleo’ method. Właściwie liczyłam tylko na mile spędzony wieczór i poznanie nowych ludzi, a dostałam zastrzyk motywacji oraz podpowiedź jak powinnam właściwie brać się za projekty oraz własne życie. Uświadomiłam sobie, że przez większość studiów projektowałam źle, postępowałam według schematu:

Gdy tymczasem należało zadać pytania w kolejności odwrotnej:

Dlaczego to takie ważne? Tylko myślenie o użytkowniku pomoże nam osiągnąć sukces. Giganci rynkowi tacy jak IBM, Google, Pixar, Airbnb, mają własne modele Design Thinking. Wiele możemy nauczyć się na ich sukcesach. Poniżej jeden z nich.

Jest rok 2009. Firma Airbedandbreakfast.com stoi na skraju bankructwa. Start-up założony przez Joe Gebbia, Nathan Blecharczyka oraz Brian Chesky’ego jest zupełnie nieznany. Dochód tygodniowy osiąga 200 dolarów tygodniowo.  Założyciele nie mięli pojęcia co jest nie tak. Pomysł wynajmowania własnego mieszkania za drobną opłatą szybko znalazł dużą rzeszę najemców, mieszkania są ładne i zadbane jednak brak klientów. Gebbia, Blecharczyk oraz Chesky wraz z nowym inwestorem – Paulem Grahamem (założycielem inkubatora biznesu o nazwie Y Combinator) zaczęli analizować działanie swojej firmy zaczynając od zamieszczanych ogłoszeń. Okazało się, że zdjęcia jakie umieszczają najemcy są kompletnie nieatrakcyjne, zrobione tanim smartfonem, nie widać na nich dokładnie ani apartamentu, ani jego otoczenia. Klienci nie byli zainteresowani płaceniem za kota w worku.

Po uświadomieniu sobie na czym polega problem właściciele wymyślili bardzo proste rozwiązanie, trzeba pojechać do Nowego Jorku i zrobić zdjęcia osobiście. Kreatywne rozwiązanie narodziło się dzięki „Design Thinking” czyli myśleniu projektowemu, u którego podstaw leży „wejście w skórę” potencjalnego klienta. Sam Joe Gebbia postanowił kształcić się dalej w szkole Rhode Island School of Design, by móc jeszcze bardziej wychodzić naprzeciw potrzebom przyszłych wynajmujących. Cała firma zaczęła działać zgodnie z zasadami myślenia projektowego, czyli empatyzować, definiować, wymyślać, prototypować i testować. Zmiana szybko się opłaciła, ponieważ już w tydzień po ulepszeniu zdjęć na stronie serwis Airbnb zaczął zarabiać 400 dolarów tygodniowo, a następnie wykładniczo więcej.

U podstaw prawdziwego rozwiązywania problemów stoi rozmowa z człowiekiem. Trzej założyciele Airbnb spędzając wiele miesięcy przed komputerami nie zdołaliby rozwiązać swojego problemu bez wczucia się w potrzeby swoich klientów i rozmowy z nimi. Kolejnym krokiem jaki wprowadzili do swojej firmy było wysyłanie swoich pracowników w podróż z noclegiem za pośrednictwem Airbnb oraz udokumentowanie jej, zbadanie problemów oraz wyszukanie rozwiązań. Przykładowo jeden z projektantów, po przeprowadzonych badaniach zmienił system oceniania z gwiazdek na serca, ponieważ użytkownicy chętniej pozostawiali takie noty oraz były one wyższe. Prosty fakt zmiany tego systemu sprawił, obroty firmy wzrosły o 30%.

Airbnb nie tylko odniósł sukces jako start-up, ale też zrewolucjonizował turystykę, dając ludziom możliwość noclegu w miejscu „jak w domu”, naturalnym dla danej okolicy. Pozwolił odkryć części miast, które do tej pory były uznawane za całkowicie nieturystyczne. Wielu ludzi również zarobiło jako najemcy na całkiem dobrych warunkach, na które nie mogliby pozwolić sobie jako jednostka.

Oczywiście jest druga strona medalu i firma ma wielu krytyków, którzy motywują swoje zdanie wyludnianiem się ośrodków centralnych miasta, jak np. rynek w Krakowie, czy Kazimierz, ponieważ niejednokrotnie bardziej opłaca się wynająć tu mieszkanie niż mieszkać osobiście. Duży przepływ ludzi mieszkających czasowo nie sprzyja także budowaniu relacji sąsiedzkich oraz pogłębia wrażenie samotności w mieście. Od założenia Airbnb minęło już ponad 12 lat, a strategia dzięki której firmie udało się uniknąć bankructwa nadal działa. Ludzie kupują oczami, przez co też niestety można wyobrazić sobie, że jedzie się do bajkowego mieszkania, którego zdjęcia były robione parę lat temu. Po tylu latach działania zanika również często chęć do bycia gospodarzem, co leżało u podstaw działania firmy. Kiedy do lokalu przyjeżdżało dosłownie kilku turystów rocznie, bardziej prawdopodobne, że właściciel osobiście znajdował czas żeby ich oprowadzić, opowiedzieć coś o sobie, porozmawiać. W sytuacji masowego wynajmu, relacje międzyludzkie które były magiczne w Airbnb zanikają. Pojawiają się zastępcy właściciela, kłódki na kod, gdzie znajdziemy klucze, a kontakt najemca – klient jest tylko mailowy. Oczywiście wszystko to jest bardzo wygodne, jednak mam wrażenie, że tracimy kolejny raz coś co było esencją pomysłu. Jest to jednak podejście indywidualne i założyciele nie mają prawdopodobnie żadnego wpływu na te zjawiska, ponieważ atmosferę miejsc tworzymy my sami.

Droga jaką przeszedł Airbnb do dziś jest niesamowita. Twórcy zdecydowanie potrafili spojrzeć na współczesny świat ze zrozumieniem. Wspierają też rozwój lokalnych społeczności oraz odkrywają dla nas coraz to nowe magiczne miejsca do zwiedzania. Firma posiada ponad 1 500 00 reklam w 192 krajach oraz 34 000 miast. Tak ogromny sukces udało się dzięki zastosowaniu metodologii „Design Thinking”.

bibliografia:

https://www.bbva.com/en/airbnb-design-thinking-success-story/

https://en.wikipedia.org/wiki/Design_thinking

https://dschool.stanford.edu/about